Bartek: To cześć Maciek. Powiedz naszym słuchaczom, jakbyś tak rozwinął co Ty robisz i na czym ty się znasz i o czym dzisiaj będziemy rozmawiać.

Maciej: Wiesz co, mam jedno zdanie przygotowane zawsze, żeby zacząć taką wypowiedź. Mówię, że układam marki w spójną historię, więc generalnie to jakoś podprowadzone jest, że pracuję z markami, pomagam budować marki, budować, remontować, bo to są marki, które powstają od zera, w sumie częściej remontować, czyli praca z markami, które istnieją, ale mają jakiś problem w tej materii.

Bartek: Jaki problem może mieć marka?

Maciej: Dużo, wiesz?

Bartek: No to dawaj.

Maciej: Najczęstszy problem, w którym ja pomagam – dlatego też mówię, że układam spójną historię – to jest brak spójności. Czyli marka się rozwija i się rozjeżdża wszystko.

Bartek: Czyli była mała firma, która sobie coś tam robiła, nagle jest większa, większa, potem jest bardzo duża.

Maciej: Tak, to jest jedno, że rośnie sobie. Różne mogą być te modele, wiesz, może się skalować organicznie, może rosnąć sobie organicznie, może się skalować, wiesz, jakieś akwizycje, fuzje. Wtedy się okazuje, że to wszystko się gdzieś tam nie trzyma kupy. No ale bardzo często zaczynasz od czegoś. Otwierasz nowe, wiesz, nowe nogi biznesowe dochodzą albo zmienia się charakter, bo rynek się zmienił, bo klient się zmienił. Nagle się okazuje, że to, co tam wcześniej było, to już w ogóle nie pasuje i nie przynosi korzyści, a tylko szkodzi wręcz, nie, no bo w ogóle co innego mówi o nas na zewnątrz nasza komunikacja, a co innego my klientom na spotkaniach.

Bartek: No ok. Jakiś taki przykład, taki już bardzo konkretny, niekoniecznie z podawaniem nazwy, bo pewnie tutaj byś wolał tego uniknąć.

Maciej: Tak, znaczy powtarzają się te historie, no ale najczęstsze w takich MŚP, wiesz o takich średnich i małych firmach, nie mówimy w jakich korporacjach to najczęstszy jest po prostu to, że zaczynaliśmy od czegoś i się rozwijamy. W zależności teraz od… Dla mnie na początku zawsze taki najważniejszy podział to jest to, czy mówimy o sprzedaży produktów, czy usług. To jest coś, co bardzo mocno zmienia w ogóle podejście do naszej…

Bartek: To spróbujmy sobie jakiś case wymyślić typu sprzedaż usług B2B, może być?

Maciej: Tak, to najgorsze, najtrudniejsze, najczęściej…

Bartek: Najbardziej ambitne.

Maciej: Tak, ale to łączy, łączy, łączy fajnie dwie rzeczy: produkty i usługi. To jest duży podział. Jak podchodzisz do budowania marki, produktu, który można, który widać, który można dotknąć, który każdy może ocenić tak po prostu. Bo pokażesz i on powie „o, jakoś mnie zainteresował, bo atrakcyjny.” Albo widzę w nim coś, jakieś cechy, albo w ogóle czuję, wiem za co płacę, bo widzę to ten sprzęt. Czy to jest B2B czy to jest B2C, zupełnie inaczej się do tego podchodzi, inaczej podchodzimy do usług, gdzie w sumie no nie widać, co to takiego ja dostanę. My pracujemy w usługach B2B…

Bartek: No tak.

Maciej: To wiemy jak to jest, jak klient mówi: ale co ja takiego tam będę miał? Więc ten aspekt usług czy produktów to jest jedno, że to jest B2B, to jest drugi aspekt, czyli czy ten proces decyzyjny jest krótki, czy długi.

Bartek: No bo słuchaj, w B2B jest bardzo długi.

Maciej: W usługach B2B jest bardzo długi, ale właśnie tutaj lubię nie dzielić tak mocno B2B – B2C, bo to się przeplata, bo w B2B też są proste zakupy.

Bartek: A w B2C są czasami trudne. Trudne. Ja samochód kupuje i to jest długi i trudny zakup.

Maciej: Dokładnie, albo wiesz, ubezpieczenie, nie wiem, jakąś polisę na życie, weź kup to, kurczę, teraz zanim to zdecydować, przejrzeć oferty, to tak naprawdę albo robisz to na szybko, czy komuś ufasz i podejmujesz decyzję, nie wiem, doradcy.

Bartek: Ja tak robię.

Maciej: Tak, chyba jak większość.

Bartek: Dzisiaj rano właśnie miałem telefon i „panie Bartku mamy nową polisę tam na dom…”, ja mówię: tak, akceptuję.

Maciej: No właśnie o to chodzi, bo gdybyś to miał sam zrobić, to bardzo trudne. Więc to wszystko – B2B, B2C się miesza, ale w B2B najczęściej jest proces długi, bo, no bo jest jakiś komitet zakupowy i musi to przejść przez ileś tam rąk, biurek, podpisów, więc to się rozciąga, to się racjonalizuje. Więc nawet jeśli ta decyzja… Ja uważam, że w jednym i w drugim pojawiają się gdzieś tam emocje, często to taki zakup emocjonalny, tylko jest w B2B jest ta różnica, że on musi zostać zracjonalizowany, nie? Czyli nawet jak przykładowo masz doradcę i on ci mówi: jest taka oferta, mówisz: dobra, idziemy z tym, ale potem idziesz z tym dalej do szefa i on mówi: no ale daj mi jakieś argumenty na to, że to dobra decyzja, więc nawet już ją podjąłeś i chcesz, chcesz z jakąś jakąś firmą pracować, jakąś usługę B2B zrealizować, to potrzebujesz mieć takie twarde dowody na to, żeby obronić tę decyzję.

Bartek: No ja czasem jak rozmawiam z dyrektorami marketingu, to im mówię tak, że: no to pójdziecie do jakiegoś przełożonego, prezesa, który jeszcze to musi na końcu klepnąć, jak to jest taka duża, kompleksowa współpraca i mówię to wy będziecie mieli sukces, ja będę miał pieniądze. I teraz co wy macie temu prezesowi powiedzieć, żeby on chciał pracować z nami? Bo skoro nas wybraliście, to pewnie chcecie, żebyśmy wygrali też u tego pana prezesa. Czy ja mogę też? Chętnie zawsze porozmawiam, ale już czasami nie mam dostępu. No i wtedy daję argumenty. Właśnie racjonalizuje się ten wybór agencji ProjectUP jako partnera marketingowego.

Maciej: Tak, no więc w B2B jest to właśnie, że tych osób w procesie jest więcej, więc z jedną możesz rozmawiać, coś ustalać, ale potem jeszcze iść dalej, dalej. No i to tak.

Bartek: Jak Ty to tak w praktyce przekładasz na jakąś strategię marki czy budowanie marki, czy naprawę marki?

Maciej: Czy naprawę? Wiesz co, właściwie nie ma wielkiej różnicy w samym procesie na początku, tak naprawdę, bo nawet jeśli to jest jakiś remont marki, to tak naprawdę zaczynamy od zera, bo musimy zacząć od początku i stwierdzić, czy w ogóle to, co mamy to się jakoś trzyma kupy czy się nie trzyma kupy. Ja mówię o takim fundamencie marki często, więc ten fundament trzeba co najmniej obejrzeć.

Bartek: Ale trzymajmy się tego naszego hipotetycznego przykładu. Czyli jest sobie firma, która świadczy usługi B2B. Niech to będzie firma IT. Spróbujmy z firmą IT, bo załóżmy, że się mocno rozwinęła, kiedyś byli robili tylko Java Development i tylko dostarczali programistów, a teraz mają zarówno UX jak i tą Javę dalej, jak i może frontend, backend, analityków, project managerów i całe kompleksowe podejście. Kiedyś mieli bardzo wąsko, a dzisiaj – jak to w biznesie – biznes się rozwija i usługi pączkują. No i mówią: Panie Macieju, trochę tutaj już nie możemy mówić, że my jesteśmy Java focused development cośtam, tylko trzeba by to jakoś inaczej ubrać. I wtedy co się dzieje?

Maciej: Pierwszy punkt… no wiadomo, jakieś rozmowy, analizujemy, co tam jest, jak jest, jaka jest sytuacja. Pierwszym punktem, takim, takim procesowym to są warsztaty i zaczynamy od spotkania takiego warsztatowego, roboczego z tym klientem. Wiadomo, wybieramy jakąś grupę roboczą, projektową…

Bartek: Kogo zazwyczaj wybierasz, albo starasz się wybrać?

Maciej: To powiem Ci na około.

Bartek: Okay.

Maciej: Bo trzy takie kluczowe obszary, które chcemy omówić sobie, które czy na warsztatach, czy w ogóle od których zaczynamy, to są odbiorcy, klienci, ich potrzeby, sytuacja, ścieżka decyzyjna i wszystko – to jest jeden obszar. Drugi obszar to jest konkurencja, jak to oni robią, co mają, jak to wygląda. A trzeci to jesteśmy my. Jakie mamy silne strony, słabe, przewagi, jaką wizję, pomysł na to, gdzie my chcemy dotrzeć. Więc z tych trzech obszarów staram się zabezpieczyć ludzi, którzy mogą wnieść informacje. Więc informacja o klientach i o konkurencji to często się pokrywa, bo mamy jakichś handlowców, jakiś dział sprzedaży. Ale nie zawsze, bo czasami mamy np. osobno oddział sprzedaży, który tylko przepycha, a potem mamy jakąś obsługę klienta, która rozmawia z tymi klientami na tych dalszych ścieżkach, więc te dwa obszary trzeba zabezpieczyć. Więc najczęściej… No wiadomo, cała jakaś reprezentacja sprzedaży, kogoś, kto ma duży kontakt z klientem, duży kontakt z rynkiem i wie co tam się dzieje. Zabezpieczenie tego obszaru „O nas”, nazwijmy go tak no to musi być ktoś, kto… Nie zawsze to musi być sama góra czy zarząd, czy prezes w zależności od wielkości firmy, ale osoby, które po pierwsze mają jakąś decyzyjność, a po drugie mają też wiedzę, jaki jest biznesowy pomysł na to wszystko. Bo my mówiąc o budowaniu marki, dotykamy aspektów biznesowych, ale nie ingeruję w nie, nie, to znaczy to nie jest miejsce, gdzie ustalamy, w jakim kierunku się rozwijamy, jaki będzie model biznesowy firmy, chociaż w mniejszych firmach to czasem przynosi jakieś tam wiesz, refleksje. I ostatnia rzecz taka, że taka grupa oprócz tych, tych trzech, no to jest wiadomo, marketing i osoby, to będzie za komunikację, które będą wdrażać to później jakoś w życie, więc oni tam też muszą być.

Bartek: I masz taki warsztat. Pewnie ten warsztat masz w jakiś sposób ustrukturyzowany.

Maciej: Tak, znaczy są takie jakieś stałe elementy, którymi tam żonglujemy w zależności od tego, jak to się toczy, czasami to są… Najczęściej są to dwudniowe warsztaty.

Bartek: A, dwudniowe robisz. My robimy, jak robimy strategię marketingowe, czyli trochę szersze, bo więcej rozmawiamy już nie tylko o komunikacji, tylko o performance, o wynikach, o cyfrach i jakichś tam twardych KPI, które trzeba dowieźć, bliżej tego obszaru i to robimy jeden dzień zazwyczaj. Chociaż czasem brakuje tego drugiego.

Maciej: Wiesz co, to różnie bywa. Czasami niektórych przypadkach to jest jasne, to to wystarczy, to jest jeden dzień. Czasami są dwa. Ja też pracuje z mniejszymi firmami często. Podajesz, który brzmi już jako większa firma, nie, że tam raczej tych 150 osób, to już jest trochę większa firma, większa struktura, w takich mniejszych… No właśnie my często dotykamy… Ja mówię, że nie poruszamy tych aspektów, takich modelu biznesowego, ale takiej wizji, wiesz, szeroko pojętej: dokąd my w ogóle, co my chcemy osiągnąć? Poruszamy aspekt, wiesz, ogólnie nie wchodząc w szczegóły, może do tego wrócimy, jakiejś misji, wiesz, dlaczego, jaki to ma sens, to co robimy? To jednak otwiera często takie trudne rozmowy. I teraz, w zależności od tego, jaki to jest, jaka to jest firma, często w B2B najczęściej między sprzedażą a marketingiem, powiedzmy to zarządem, pojawia się sporo napięć. Nie chcę generalizować.

Bartek: W każdej wielkości firmy się pojawiają te napięcia.

Maciej: Tylko w zależności, no w B2B trochę jest tak, że ta sprzedaż jednak rządzi. No bo najczęściej jest tak, że dział sprzedaży, dział handlowy jest tym ważniejszym, bo on dopina deale, przynosi, przynosi niby kasę i ten marketing często się tak czuje, trochę mniej, mniej ważny, a to on jest inicjatorem. Więc to jest takie, takie są często napięcia. Więc ja mam wręcz czasem wrażenie się śmieję, że to jest trochę terapia dla firm niektórych, jak u psychologa, że człowiek jest takim psychologiem i tam rozstrzygają się często konflikty i jakieś napięcia, nawet nie związane z tym, co robimy. Więc czasami to się rozwiązuje i często widać, że ten drugi dzień jest takim… Przynosi inną świeżość, inne podejście.

Bartek: Już zejdą emocje, jeśli wszyscy się prześpią z tym i bardziej roboczy już jest ten dzień.

Maciej: Tak, bardziej roboczy, bo ten pierwszy często jest taki bardzo, bardzo ogólny. Wiesz, jeśli to są jakieś produkty skomplikowane, w B2B tak często jest. No to też jest niestety dla mnie czas, żebym ja mógł w ogóle zrozumieć to, co oni robią, nie? Bo często tym głównym wyzwaniem jest przekazanie jaka jest wartość z tego, co my robimy dla klienta. Więc ja to muszę zrozumieć, żeby móc to potem jakoś przekazać, ubrać.

Bartek: Ja te warsztaty w ogóle traktuję przede wszystkim, że one są bardziej dla nas, dla agencji aniżeli dla klienta, bo my na tej podstawie dopiero będziemy coś budować. Czyli ten etap pierwszy to jest nasze zrozumienie sytuacji, poznanie tego właśnie produktu, usługi, zespołu. I celu do osiągnięcia. Zrozumienie tego celu. A potem dopiero się robi strategię, czyli drogę dojścia do tego celu.

Maciej: Tak, dokładnie tak jest. Że to jest dla mnie tak naprawdę ten warsztat, ja muszę zebrać informacje, no ale żeby ci uczestnicy nie byli tylko tam… Znaczy, w sumie ja muszę zebrać te informacje, ale mógłbym je wysłać mailem, nie, pytania i równie dobrze zbierać. A jednak ta energia grupy powoduje, że tam się dużo też dzieje dobrego dla zespołu. Często słyszę, że: kurczę, fajnie, że mieliśmy w końcu okazję przegadać te rzeczy.

Bartek: Ja też, bo w firmach rzadko jest faktycznie taka potrzeba czy świadomość planowania strategii. Może w dużych już korporacjach to tak, ale w takim polskim MŚP to często nie ma tej strategii.

Maciej: To jest bieganie z taczkami i cały czas dużo się dzieje i nie ma czasu żeby się zatrzymać. To jest duża inwestycja jakby… W sensie czasowa, zebrać, kurczę, tyle ważnych osób na cały dzień czy na dwa dni, wyciąć z pracy. To jest, wiesz, kiedyś usłyszałem: proszę pana, to jest najdroższe spotkanie w historii tej firmy, bo jak zebraliśmy wszystkich najważniejszych na cały dzień, to to powoduje, że to jest duży koszt. Więc to się robi rzadko pewnie w firmach, a to jest takie fajny pretekst i często mówią: kurczę, musimy to robić częściej, musimy się spotykać, wymieniać, zderzać. Bo czasami jest tak, że ja robię takie jakieś tam ćwiczenia, że zadaje jakieś pytania, takie niby podstawowe. Każdy odpowiada indywidualnie na początku, pisze na kartce i się okazuje, że każdy ma inną, każdy ma inną wersję i nagle się okazuje kurczę, jak to możliwe, że my się dogadujemy? Więc to tak, to ma taką dużą wartość, w sumie taką operacyjną, organizacyjną też często.

Bartek: Też mam takie obserwacje, jak robię warsztaty, że one są dużą, otwierają oczy wewnątrz organizacji, otwierają oczy. My się oczywiście przy okazji uczymy, ale też otwierają oczy i z nich zazwyczaj wynika dużo różnych inicjatyw po stronie klienta, zupełnie nie związanych z marketingiem, często z produktem, ze sprzedażą…

Maciej: No w B2B jest wiesz, ciężko jest jakby tak odciąć sprzedaż od… W ogóle wszędzie ciężko jest sprzedaż od marketingu tak naprawdę, więc to zawsze gdzieś tam się przeplata i te wątki są dużo, dużo szersze niż niż to, co mnie interesuje. To, co jest efektem mojej pracy potem, no ale musisz to wszystko tak naprawdę rozebrać na czynniki pierwsze.

Bartek: A jak już skończysz ten warsztat, to…

Maciej: To potem jest część takiej pracy po mojej stronie. Potem jest taka praca strategiczna. Możemy tak to nazwać, czyli najpierw też jakaś analiza, czyli ja  to co zbieram od firmy te informacje zderzam potem też z tym, co ja jestem w stanie znaleźć na rynku. Czyli jeśli weźmiemy sobie teraz tą konkurencję, to bardzo często to postrzeganie wewnętrzne firmy, z kim my konkurujemy i kto jest naszą konkurencją? Nie, nie łączy się potem z tym, co ja na przykład znajduję, bo powiedzmy, że oferujemy jakieś tam produkty, usługi, te usługi IT i wcielam się w rolę potencjalnego klienta, czyli który zaczyna, nie wiem, jakiś research, mamy dane, że większość procesów B2B zaczyna się od researchu w Googlu. Więc jak te frazy wpisuję sobie w Google to się okazuje, że zupełnie inne firme wyskakują mi niż to, co oni mi mówili. I się okazuje, że wy nie braliście pod uwagę tego czy tamtego. Albo te wszystkie informacje odnośnie klientów. Szukam jakiś badań, jakichś raportów, czegoś co co możemy zrobić. Czasami, często nie zawsze okazuje się, że mam jakąś lukę informacyjną, no i że my musimy te badania jakieś zrobić, porozmawiać z klientami jeśli jest to B2B, w B2B są to najczęściej jakieś wywiady pogłębione. Jeśli to jest jakaś marka konsumencka, no to wiadomo, researche się robi jakieś ankietowe, różne, takie inne. Więc to jest etap taki szukania informacji dodatkowych i analizy tego wszystkiego, co jest a potem następuje ten główny etap. No to taka – ja to lubię nazywać „destylacją”. Czyli z tego wszystkiego, co tam mamy, a tego zawsze jest dużo, wyciągnąć jakąś główną, główny wątek, nie, coś, co potem posłuży nam do tego, żeby wokół tego budować markę. No bo jeśli marka ma być spójna, to co w tej spójności musi trzymać? To trzeba znaleźć ten ośrodek, ten ten sam, ten rdzeń, wokół którego potem wszystko się buduje. I to jest to najtrudniejsze zadanie najczęściej.

Bartek: Dla nas to jest pewnie oczywiste. Często spotykam się z przedsiębiorcami, ale też z marketerami czy dyrektorami marketingu, którzy mówią: tak, tak, musimy dbać o spójność. Tak czasami przekornie pytam: a dlaczego? I: nie, no bo trzeba, nie? Nie, no bo tak wszyscy mówią, nie, bo tak nauczyli… A prawda jest taka, że jak dobrze zrobisz strategię marki, to faktycznie później wiesz, gdzie mówić „nie” – jakim okazjom, czy jakim komunikatom, czy jakimś partnerstwom. I tego się uczysz. I to jest ta spójność, czyli tam, gdzie mówisz, że: tu nie, tu nie, tu nie, to nie pasuje, nie pasuje. Zawsze to widzę, że to jest pewien fundament, na którym możesz dopiero budować kolejne rzeczy.

Maciej: I wiesz, co jest najśmieszniejsze chyba? Nie wiem, czy to dobre słowo, ale ja też faktycznie najczęściej słyszę… znaczy tak mówię, więc może takich ludzi przyciągam, którzy mają potrzebę jakby spójności. Bo o tym najczęściej mówię, o tej spójności, ale często słyszę, że – ale właśnie Ty potwierdzasz, że ta potrzeba spójności jest motywacją i celem. A teraz największym, największym powodem, dlaczego strategie nie są wdrażane i nie są realizowane, jest to, że tego się nie robi… spójność oznacza koncentrację, na czym, nie, wiesz, a koncentracja na czymś oznacza, że – tak jak powiedziałeś – coś musisz odrzucić, jakieś okazje, jakieś szanse przechodzą obok. No bo my się koncentrujemy na innym, na innym wątku. I teraz – z jednej strony my mówimy, że chcemy spójności, a z drugiej strony jak dochodzi do decyzji, no to jest takie no, no, nie, no to my musimy…

Bartek: Nie no jest okazja, czyli trzeba ją wykorzystać…

Maciej: Trzeba, szkoda, jak pieniądze przelatują obok nas…

Bartek: Dokładnie.

Maciej: Więc to jest zabawne, ale fajnie, że to mówisz. Właśnie, to jest dobre pytanie. Dlaczego? Co ta spójność dla was oznacza? I nagle się okazuje, że to tylko taki frazes, który…

Bartek: Tak. Dobrze brzmi. A ja zawsze przywołuje taki przykład Steva Jobsa, taką historię, że go wyrzucili z tego Appla w latach 80. I po 10 latach wrócił. No i w międzyczasie Apple robił wszystko. Bo oprócz tych komputerów, które robił standardowo, no to były jeszcze klony. Ja pamiętam jeszcze w latach 90-tych miałem klona Macintosha, bo to były Macintoshe przecież, więc… Ale robił też aparaty cyfrowe, robił jakieś linie swoich ciuchów, robił drukarki, produkował monitory, mnóstwo różnych produktów…

Maciej: Powycinał to wszystko…

Bartek: Tak, przyszedł Steve, wyciął wszystko i powiedział: od dzisiaj to będziemy robić komputery i mamy dwie linie biznesowe – profesjonaliści, klienci indywidualni. I w tych liniach biznesowych będą dwa produkty w każdej – desktop, mobile. No i wyszły wtedy z tej macierzy cztery produkty, które rozwijamy i do dnia dzisiejszego, czyli 20-30 lat prawie później dalej jest MacBook Air, MacBook Pro.

Maciej: Tak, tak, i oni dalej tną, na przykład teraz znowu zmieniają i znowu usuwają jakieś produkty, jakieś linie, które niby były popularne i się sprzedawały, ale znowu robią jakieś redukcje. Teraz też pozmieniali tam w tym jakie oferują MacBooki, iMaki, więc to tak… Upraszczają to wszystko. Jest takie piękne video jak właśnie ten Steve opowiada, że to skupienie, czyli spójność, polega na mówieniu „nie.:

Bartek: Tak, tak. Ale że mówienie „nie” jest bardzo trudne, no bo wkurzasz ludzi, nie, którzy kupowali u Ciebie przed chwilą jakąś usługę czy produkt, a Ty mówisz: nie, ja już tego nie będę robił. „No ale jak to, my to już tyle lat kupujemy!”, „No nie, to już tego nie można.”

Maciej: To mówi się także, że strategia to jest sztuka mówienia nie. Ja lubię Richarda Rumelta…

Bartek: Ja nie znam.

Maciej: Taki nazwijmy to… Guru strategii trochę, tak ogólnie – biznesowej, ma takie dwie fajne książki „Zła strategia, dobra strategia”. I ma teraz taką nowszą „Sedno strategii”. Już, już taki wiesz, leciwy pan, ale coś co sobie właśnie uzmysłowiłem, co wydawałoby się oczywiste, ale, ale nie jest w ogóle w biznesie, w ogóle – jeśli w ogóle chcesz mieć strategię, to musisz zdefiniować, jaki problem ona ma rozwiązywać. I to brzmi jak banał, ale jak sobie uzmysłowisz, że w ogóle musisz najpierw powiedzieć, co jest naszym kluczowym wyzwaniem, kluczowym problemem, który chcemy rozwiązać. Bo często posiadanie strategii jest rozumiane, jako że to jest plan na wszystko. Że jak będziemy mieli strategię, to już wszystko… No nie, ona na czymś ma się skupić, nie? I najpierw w ogóle, zanim jeszcze ten pomysł znajdziemy na to, nie, najpierw w ogóle co jest kluczowym wyzwaniem dla nas w ogóle jako dla marki, jako dla firmy – i tak jakby głębiej, nie to, że brak spójności, nie, ale w ogóle na rynku co, z czym my najwięcej, z czym się najbardziej zmagamy? Gdzie potrzebujemy najwięcej pary, w którym gwizdku. I to jest kluczowe, żeby w ogóle od tego zacząć. Więc jak często pytam: a jaki problem ma rozwiązywać tę strategię? No żeby, żeby było lepiej, żeby się sprzedawało. No okay, to jest ogólnie, ale gdzie jest problem, nie, z tą sprzedażą czy tam z tą popularnością, czy z czymkolwiek innym? Gdzie nas najbardziej blokuje i to jest kluczowe. Jeszcze Apple ogólnie jest mega przykładem, no bo Steve był geniuszem tego marketingu. Ja czasami… Niektórzy już nie chcą słuchać tych przykładów o Jobsie i o Apple. Czasami jak mam takich klientów, na przykład B2C, to podaję taki bardziej przyziemny, który działa. Czyli „Kuchenne rewolucje” Magdy Gessler, nie, ja mówię zawsze: co robi Magda Gessler jak przychodzi do restauracji? Pierwsza co: wywalić połowę menu, bo jak będziecie chcieli robić 40 różnych rodzajów kuchni i dań to nic nie zrobicie i to tak czasami na ludzi działa, że: no tak, w sumie to to faktycznie nie da się, tych kucharek sześć i tak dalej, i tak dalej. To trochę, trochę uświadamia, ale to i tak jest coś z czym ja nie wiem, czy da się do końca walczyć, bo…

Bartek: A wiesz, że to jest trudne? Ja to teraz u siebie przerabiam. Bo – a propos właśnie strategii i książek – to ja mam takie dwie książki jeżeli chodzi o strategie biznesowe. Jedną to jest „Scaling Up 2.0”, a drugą jest „Good to Great” Jima Collinsa. No i problem, który ta strategia miała mi rozwiązać – doszliśmy tam do organizacyjnie do 20, dwudziestu paru osób i teraz przeskok na organizację, która jest w wyższej kategorii do kilkudziesięciu, powiedzmy tych 50 osób, wymaga zupełnie innego podejścia do całego biznesu. No i tutaj „Good to great” właśnie na tym frameworku budowałem strategię rozwoju organizacji. Z tych 20 osób do 50. I tam jest taka świetna „zasada jeża”, że musisz znaleźć takie obszary, w których po pierwsze możesz być najlepszy na świecie, czyli wysoka jakość usług w naszym przypadku, drugi obszar to jest to, co do czego masz pasję, czyli chcesz to robić, ciekawi ciebie to, nie zmuszasz ludzi, pracowników do tego, tylko jest to dla Ciebie pasjonujące. I trzecie coś co daje po prostu kasę, finanse i dopiero przecięcie tych trzech rzeczy to jest to co powinieneś robić. No i ja tak zrobiłem z różnymi naszymi usługami. Mówię: kurczę, nie, to robimy całkiem nieźle, ale nigdy nie będziemy najlepsi na świecie, to robimy, ale robimy to dla kasy, ale tego nie chcemy robić, więc ciężko, żebyśmy byli w tym wybitni.

Maciej: No właśnie, to jest to…

Bartek: A wiesz jakie to jest trudne teraz odmawianie i mówieniu sobie: nie, to nie ma sensu?

Maciej: Domyślam się. Ale wiesz, to jest też kiedyś, nie wiem, kto to,  któreś z tych znanych nazwisk teraz, może gdzieś damy informację, jeśli będzie potrzebna, w komentarzu. To też niby proste, ale mówię o tym, żeby zrobić takie ćwiczenie, żeby wypisać sobie nasze cele, powiedzmy, co chcemy osiągnąć. No i robisz tą całą listę i mówisz: no to dobra, to wybierzmy na najważniejsze. Okej, to nie jest łatwe, ale dochodzisz do tego często, że wybierasz sobie trzy najważniejsze i to jest lista, tym się zajmujemy. I teraz co jest najważniejsze? Te wszystkie, które zostały na liście, wpisujesz na listę: tego unikamy, nie, wiesz? I to dopiero Ci pokazuje, że ten czwarty, piąty cel to nie jest tak, że my go nie priorytetyzujemy, że go unikamy celowo. Jeśli jest okazja, to ty masz na liście: tego nie robimy. I to jest dopiero trudne, kiedy musisz sobie uświadomić, że to jest ogromny ból. Ale też mnóstwo mamy przykładów na tym, że jednak ta koncentracja na czymś konkretnym i na celu przynosi korzyści.

Bartek: To boli, ale nie jest to łatwe. Tu widzisz okazję, myślisz: no mam wolne zasoby, żeby to zrealizować, potrafię to zrealizować. To będzie szybki projekt, szybka kasa. Wszyscy będą zadowoleni. A później się okazuje, że jak ulegniesz tej pokusie, to jednak ten projekt się rozwija, trzeba go utrzymywać, już nie masz tych zasobów, bo muszą być wykorzystywane do tej core’owej usługi…

Maciej: Zaplątani, nie?

Bartek: Gdzieś tam zaplątani albo nie masz pod to przygotowanych procesów, więc coś się na tym projekcie komplikuje, a Ty nie jesteś na to gotowy, więc gasisz pożary benzyną, no dramat, dramat. A na początku wyglądało, że to będzie łatwe, proste, przyjemne i kasa wpadnie.

Maciej: To jest może fajne, żeby takie… Uzmysławiać sobie w biznesie takie przykłady. Szukać takich, przypominać sobie case’y, gdzie właśnie w coś wszedłeś i potem żałowałeś, i to może być taka przestroga, nie? No ale wracając, bo jakoś odpłynęliśmy chyba…

Bartek: Ale myślę, że ciekawie.

Maciej: Też mi się wydaje, znaczy to jest właśnie podstawa. Ja często też staram się zniechęcać, bo mówię: kurczę, jeśli nie ma takiego myślenia i nie ma tej decyzji i tego, tej motywacji, że my chcemy się skoncentrować na czymś i to biznesowo, ale też właśnie w tej komunikacji, nie, no nie można mówić o wszystkim do wszystkich, no bo to po prostu – znaczy można, jeśli masz mnóstwo pieniędzy.

Bartek: Albo bardzo generyczny produkt dla szerokich grup, ale to i tak musisz…

Maciej: Mieć dużo pieniędzy.

Bartek: Oczywiście.

Maciej: Jeśli masz nieograniczony budżet marketingowy, jasne, mów: wszystko dla wszystkich, nie, no spoko, zbudujesz większe… ale jeśli ten budżet jest mniejszy, to możesz lać w ten, wiesz, dziesięć tam… nie wiem jak ta metafora szła dalej… Lać w dziesięć rurek albo w jedną grubszą… To jest to. Więc jeśli nie mam… To też jest właśnie problem. Ja też z nimi najczęściej walczę, bo często jeśli firma przychodzi i mówi, że ma problem z tą spójnością, to brak strategii nie jest tylko przyczyną. Przyczyna jest głębiej, czyli w ogóle jakaś operacyjna, że jeżeli do tej pory ta niespójność była i posiadanie tej strategii, czyli w ogóle podjęcie tych decyzji, stworzenie tego jakiegoś… I nie nazywam tego planem, bo strategia marki nie jest do końca planem działań…

Bartek: Tak, to już bardziej strategia marketingowa, ona jest takim planem działań…

Maciej: Ona nie jest takim planem: zrób ABCD, bo ona ma, teoretycznie ma służyć długo, nie, więc nie jest ograniczona, nie jest osadzona w czasie jakoś mocno. Tylko ma być taką taką podstawą. Więc to może nie jest plan, ale nawet jeśli stworzymy te wytyczne jasne i mamy… Wiesz, nawet ja staram się sprowadzać często do kwintesencji, mieć tego onepage’a z kluczowymi elementami.

Bartek: Ja jestem wielkim fanem takich onepage’y.

Maciej: Tak, ale nawet jeśli to już tak jest konkretnie uproszczone, to i tak te przyzwyczajenia właśnie, ten mindset, sposób myślenia powoduje, że się to potem ignoruję, więc ja często też na to uczulam, że to nie jest rozwiązanie. To jest recepta, można tak to nazwać, może bardziej. A czy ten pacjent się zastosuje do tych wytycznych, to jest wielki problem. Więc tutaj chyba najczęściej… Ja widzę takich dwóch, dwa rodzaje, trochę chyba też firm i przedsiębiorców, bo nawet w tych większych firmach to wynika, jednak idzie to od góry, nie, często od zarządu, od kogoś, kto nadaje tą wizję. Często właśnie wizjonerzy zakładają biznesy, a wizjonerzy mają to do siebie, że są wiesz: już działamy, pojawia się okazja, idziemy w to. Najczęściej z tego się wziął ten biznes, że ktoś szybko wykorzystał jakąś okazję i im jest trudno zrezygnować, nie, trudno jest im właśnie potem jakby ukierunkować to. No właśnie, a inaczej jeśli zaczynasz od zera, po prostu idziesz w coś, a inaczej jak masz dużą jakąś firmę i się rozdrabniasz. A druga, druga właśnie grupa to jest taka, która chce mieć wszystko poukładane i lubi widzieć ten plan, więc staram się też to wyczuć. Jeśli widzę, że to jest taki szef wizjoner, który po prostu nie jest w stanie… Czasami wiesz, ten proces powiedzmy trwa… Ja się staram, żeby nie trwał zbyt długo, ale potrafi trwać 12, kilkanaście tygodni. I wiesz, masz etap, np. wracając trochę, mamy te warsztaty, potem jest moja praca, ja wracam z jakąś koncepcją do firmy, która jest – takie najważniejsze elementy, ale to nie jest jeszcze pełna strategia i jest akceptacja np. tak, super, idziemy w to. No i potem znowu ja potrzebuję chwilkę czasu, żeby to pozbierać, żeby to złożyć w ten finalny materiał, dokument, znowu tam mija, nie wiem, 2-3 tygodnie. Firma to wdraża, jeszcze robimy jakieś tam szkolenie, takie dla zespołu, jak to dobrze czytać, rozumieć. I wtedy widzę na przykład że ten szef to już się kręci, że w sumie to on by już… jemu to już się znudziło, jeszcze nie zdążyło być wdrożone, a on już myśli: a czemu tak, a czemu nie tak? Dopiero do niego dociera, że właśnie… No i to jest utrudnieniem największym. Więc no dużo poświęciliśmy czasu na to, na to skupienie, ale to jest chyba faktycznie ten klucz.

Bartek: No ja to widzę teraz, bo ja jestem takim trochę wizjonerem i ja bym chciał i tu, przecież to możemy zrobić i to, i to. No przecież to jest proste, tu weźmiemy z tego, tu połączymy, to będzie tak, no każdy to widzi. Budując taką strategię, to ja to – chyba nie skłamię – że codziennie zaglądam do jakiś elementów tej strategii, którą przygotowałem i mówię: nie, tego nie robimy, Bartek, nie, tego nie robimy. Albo mówisz o takim dokumencie typu one pager na jedną stronę, ale ja też mam taki element: strategia jednym zdaniem. I ja to czytam sobie i mówię: no nie, Bartek, to nie pasuje do tej strategii jednym zdaniem. A jak nie będziemy się tego trzymać, to znowu się rozbijemy o taki mur robienia wszystkiego i niczego. I będzie trzeba robić to wszystko od nowa.

Maciej: To jest mega trudne. Bo wiesz, z drugiej strony mamy mnóstwo przykładów firm, które były zabetonowane i wiesz, przegapiły: zmianę, szanse…

Bartek: Wiesz, teraz AI weszło. I teraz: wszyscy wchodzimy w AI…

Maciej: I widzimy, jak tam wiesz, jak Elon Musk, jak Google, wszyscy zaspali na przykład. Więc to jest takie – nie możesz powiedzieć, że… To kiedyś się chyba mówiło, że wiesz, strategię musisz wdrażać, po 10 latach będzie widać jej efekty. Dzisiaj nie możesz czekać 10 lat, żeby to zweryfikować. Musisz na bieżąco reagować. I to jest… z jednej strony. Musisz być spójny, konsekwentny. Z drugiej strony jednak otwarta głowa, nie, na to, co się dzieje na rynku i to jest mega trudne.

Bartek: Tak, ale to właśnie też ja w strategii… Nasza strategia rozwoju opiera się na powtarzalnym modelu operacyjnym, czyli nie na konkretnej usłudze, tylko na różnych usługach, ale realizowanych w ten sam sposób, w tym samym, no właśnie, operacyjnym schemacie, na tym samym procesie, na tych samych zasadach, tylko różne te usługi po prostu. Czyli ta strategia z jednej strony jest bardzo taka konkretna, a z drugiej strony jest elastyczna, że jeżeli chcemy się rozszerzyć o jakąś usługę, to patrzymy, czy ona pasuje nam do tego schematu, który już wszyscy znają, rozumieją, powtarzają… I wtedy wdrożenie nowej usługi, która jest… Można ją realizować zgodnie z tym przyjętym przez nas schematem operacyjnym, jest proste. Zdobywasz kompetencje, wdrażasz to w ten schemat jest ok, ale jak przychodzi usługa, która jest inna, nie pasuje tego schematu, nagle się okazuje, że wszystko się rozwala. Więc to, że mamy tę strategię opartą właśnie o to, że to musi być ten nasz unikalny moduł i unikalny schemat działania, to wszystkie te pokusy, które do tego nie pasują, odrzucamy, a te, które są możliwe do realizacji w ten sposób, chociaż na przykład rynek tego tak nie robi, a my mówimy, że to ma sens dla nas, no to eksperymentujemy i robimy to. Ale to tak jak mówię, jest taki balans. Nie możesz się zabetonować, nie możesz też płynąć wszędzie.

Maciej: W przypadku marki, ten rdzeń bym tym nazwał – taki właśnie brand core. Rdzeń marki, tak można to nazwać. I teraz ta kluczowa taka… Skojarzenie i wartość, która dla nas jest ważna. I teraz właśnie znowu – to ma być konkretne, to nie może być ogólne, wiesz, na zasadzie: profesjonalizm albo wysoka jakość usług, bez sensu. To musi być konkretne, ale jednak w miarę elastyczne, żebyś mógł pivotować. Żebyś mógł zmienić. No i mamy te duże marki, które faktycznie znalazły sobie… nie wiem, Netflix jest dla mnie takim przykładem, który zmieniał się kilka razy. Najpierw tam płyty DVD wysyłane, potem w ogóle streaming, teraz produkcja, ale tam wszystko się kręci wokół tego, że ta rozrywka ma być taka, jak to nazwać, przyjazna, dostępna, i wygodna, tak bym może powiedział. Czyli wiesz, to że tam ci te DVD, te płyty, najpierw te kasety chyba, tak? Potem te płyty wysyłali… A to, że tam nie masz kary za niezwrócenie, coś tam, coś tam. Teraz wiesz, to, że ten algorytm się dostosowuje, że masz tam tę „pomiń czołówkę” to wszystko jest po to, żebyś Ty jak najwygodniej mógł tam w tą rozrywkę się wdrażać. I to jest miarę uniwersalne. Wyobrażam sobie, że tam może znowu branża skręcać w jakieś tam różne strony, ale to jest ich w stanie jakiś tam utrzymać, że jest ta spójność, ta ciągłość, jakiś tam myśli, no to jest największe wyzwanie, żeby żeby to połączyć. No właśnie w wielu biznesach też jest tak, że wiesz… Masz tu B2B, B2C, bo masz też dla klientów indywidualnych, ale masz jakąś tam usługę biznesową…

Bartek: Ale wiesz co, to duże e-commerce’y. Mamy takich klientów, którzy mają duże e-commerce’y, no i oni mają, często coś produkują np. kosmetyki albo mają biżuterię, taki przykład akurat w poprzednim odcinku podawałem. No i mają tak: B2C sprzedają sami, ale też sprzedają np. to przez hurtownie albo sprzedają, to w przypadku tej biżuterii, przez jakieś zewnętrzne salony. Czyli masz jednocześnie klientów B2C i B2B. No i musisz znaleźć właśnie tą komunikację odpowiednią i do tej do tej grupy, chyba, że mówisz „OK to B2C to w ogóle… Nie, to B2C nas interesuje a to B2B przy okazji.

Maciej: Tak, no to często jest takie połączenie, tym bardziej, no bo te biznesy się rozwijają. No i też trudno powiedzieć: zrezygnujcie z czegoś. Trzeba to pogodzić. Teraz moją rolą jest włączyć do tego komunikację, która to w jakiś sposób spina. Też mam – tutaj właśnie z naszego trójmiejskiego rynku, ale też bez wchodzenia w nazwy i szczegóły, bo pewnie nie wiem czy by sobie życzyli – firma, która ma usługi specjalistyczne, ale z jednej strony, wiesz, są takie bardzo tradycyjne, takie zwyczajne po prostu, nie wymagające jakiś wielkich zaawansowanych rzeczy, po prostu siła robocza, która coś tam robi, a z drugiej strony rozwijają bardzo mocno innowacyjne, technologiczne, takie naprawdę bardzo high-tech projekty. I teraz, wiesz, jak to spiąć? Z jednej strony są ludzie, którzy po prostu przyjdą i coś zrobią, a z drugiej strony masz jakąś najnowszą technologię. No i tam nam też się udało jakoś to połączyć. Więc tosą te wyzwania właśnie. 

Bartek: Pod jedną marką, bo to tak trochę dla mnie…

Maciej: Tak, tak, tak, tak, pod jedną marką.

Bartek: Rozważaliście podział na dwie marki?

Maciej: Tam jest w ogóle skomplikowane, bo tam jest ileś tam submarek w grupie. Ale wiesz, wszystko jest pod jednym, pod jednym parasolem. I dla tego „parasola” chcieliśmy jakby nazwać jak to jest wszystko… No bo wiadomo, że dla inwestorów na przykład, tak, bo to jest spółka giełdowa, no dla inwestorów, ważne jest jakby całość. Więc tam potem możesz sobie specjalizować trochę, że masz jakąś tam submarkę itd., która robi coś tam, ale całościowo trzeba to spiąć. No ale właśnie, wiesz, pytanie jest, co jest tym kluczowym wyzwaniem? Tam to było to wyzwanie najważniejsze, czyli jak spiąć te… To nie było takie oczywiste od początku, bo teraz tak to upraszczam ładnie, że jest to ten podział na te tradycyjne i nowoczesne, ale tam bardzo dużo różnych aktywności, bardzo dużo różnych działań jest prowadzonych, bo to jest bardzo taka dynamiczna, dynamiczna firma, która mocno się rozwija. Uświadomienie sobie w ogóle, wiesz, to brzmi jak banał, a uświadomienie sobie tego, że mamy ten problem, że łączymy taki trochę stary świat zwyczajne z przyszłością, która jest też taka nie wiadomo jaka. W sumie nie, bo dużo technologii, które rozwijają, dopiero kiedyś tak naprawdę będą standardem. Uświadomienie sobie tego było takim przełomem, na przykład, że mówimy: kurczę, to jest nasz problem, że my się rozjeżdżamy, bo mamy tu i teraz i już wiemy, co jest tym kluczowym wyzwaniem, no to szukamy na to recepty i nagle jest ta komunikacja, która… Jeszcze jak ktoś tak spojrzy z boku, to może powiedzieć: fajne, niefajne, ale jak wiesz, jaki jest wiesz, pomysł na to wszystko jest, to jest właśnie wyzwanie, jakie są problemy i co my chcemy uzyskać, jaki efekt, to dopiero wtedy możesz ocenić, czy to działa. Więc to jest dużo, dużo, dużo takich przypadków jest, więc no, rozwiązaniem nie jest „bądźcie, zajmujecie się tylko jedną rzeczą”, nie, tylko czasami te biznesowe aspekty trzeba uchwycić i połączyć.

Bartek: To jest właśnie chyba najcenniejsza rzecz przy takiej strategii marki, że masz różne, czasami przeciwstawne obszary, tak jak mówisz: tu mamy prostą usługę czy proste dostarczenie ludzi, a tu mamy technologie przyszłości i to trzeba jakoś razem pogodzić.

Maciej: I wiesz co? Największym właśnie i najsilniejszym głosem przeciwników strategii, bo sporo jest takich głosów, że „o, my tą strategię to nie, bo to bez sensu, bo dzisiaj się świat tak mocno zmienia, że tutaj nie ma mowy o żaden strategiach, trzeba elastycznie, dynamicznie reagować.”

Bartek: Po co mi strategia?

Maciej: To jest ucieczka od tych trudnych decyzji. Że to jest łatwiejszy wybór, powiedzieć sobie: my będziemy robić tam wszystko. Znaczy wydaje mi się, że można też tak próbować, jeśli komuś to wychodzi – super. Ale ja często spotykam firmy, które na pewnym etapie jednak dochodzą do tego, że tak dłużej się nie da, bo po prostu w pewnym momencie to im zaczyna ciążyć i widzą to.

Bartek: To strasznie ciężkie. Ja mam to u siebie, bo mamy oprócz tych usług marketingowych, gdzie mamy powtarzalny model, polskie MŚP, duże e-commerce’y, to jest ten target klientów, i to jest wszystko proste, jasne i oczywiste. Czyli wycinamy ten dół, tych najmniejszych klientów, takich indywidualnych. Wycinamy tą górę – korporacje – i mamy duży środek, który możemy zagospodarować. To oprócz tego mamy jeszcze usługi UX i tam pracujemy tylko z korporacjami i to najczęściej tu pracujemy w Polsce, a tam pracujemy za granicą. I teraz pogodzenie tego w jednym miejscu to jest duże wyzwanie i pokusy. A jednak: kurczę, tu może ta komunikacja powinna być po polsku, tu po angielsku, tu się komunikujemy do działów marketingu w MŚP, tu się komunikujemy też czasami do działów marketingu, a często do działów IT w ogóle, bo robimy tam jakiś system IT i to jednak mamy dwie sprzeczne rzeczy. No i pożenić jedno z drugim jest trudne, więc pojawia się taka perspektywa – właśnie dlatego pytałem – czy nie zrobić z tego osobnej marki, ale osobna marka to osobno koszty marketingowe.

Maciej: No to jest osobny cały temat jakby architektury, jakiegoś tam portfela marek i kilka jest modeli. Ja to dzielę tak najprościej – nagrywałem cały odcinek na temat. Tak najprościej, no to dzielę to masz takie, wiesz, przykład marek, takich konsumenckich, Procter&Gamble, Unilever, gdzie masz tam Vizir, Ariel i 15 innych proszków. Każdy jest jakby osobnym brandem, ale wszystko jest spięte tam w jednej korporacji. I ty jako konsument nie wiesz nawet, że kupujesz dwa produkty… Nie wiem, walczy reklama Ariela z Vizirem, a to jest jedna korporacja i Ty wybierasz między dwoma, a tak naprawdę trafia wszystko do jednej kieszeni. A z drugiej strony masz taki model, wiesz Boscha, Samsunga. Gdzie w Boschu masz, wiesz, tu masz klocki hamulcowe, tam masz czajniki. To wszystko jest pod jednym brandem spięte.

Bartek: Ja jeszcze będę przygotowywał strategię marketingową dla firmy, która robi kotły przemysłowe i ich rywalem jest Bosch. Kotły przemysłowe do jakichś wielkich fabryk.

Maciej: Tak, tak, tak. No to tak masz. Mówiłem w Samsungu jest tak, że tu masz telefon to masz… stocznia jest też. Tam też jest logo Samsunga. Tam to jest kosmos. Ale jakby, ja widzę taki klucz, że tam gdzie potrzebna jest większa atrakcyjność, to jest ten model, taki rozproszony, czyli wasz proszek coś tam, to ma być takie konkretne, wiesz, Vizir jest do bieli, Ariel jest tam, nie wiem, od czegoś innego, tak, możesz tak precyzyjnie. Ale jeśli tak… Bosch, Samsung, to wchodzi jednak w takie aspekty, wiesz, wiarygodności, takiego poczucia, że to jest za tym stoi jakaś poważna firma, a nie jakiś tam, tak, to się jakoś łączy. Taki Bosch jest przykładem, że da się to połączyć, bo to się sprowadza do jakichś tam, nie wiem jak to nazwać, niemieckiej technologii, czy jakieś dbałości o…

Bartek: Profesjonalizmu, technologii…

Maciej: I ten czajnik, wiesz, walczy z innymi, które są, nie wiem, designerskie, jakieś tam ekologiczne, nie wiem, jakiś tam coś tam…

Bartek: Ale wiesz: o, ten będzie porządny, może nie jest najpiękniejszy, ale będzie działał.

Maciej: Ale się nie zepsuje.

Bartek: Mnie się dzisiaj zepsuł. Ale akurat nie Boscha, jakiś kupiłem kiedyś tani na Allegro.

Maciej: To muszę z Boscha sprawdzić. Nie wiem czy faktycznie taki jest, ale jest taka obietnica tej wartości, że Bosch to jest taka… Więc to się czasami da spiąć. Tylko pytanie, czy jeśli robimy to świadomie i świadomie widzimy, że to się spina właśnie nie na poziomie: bo to jest dobre, tylko nazywamy tę wartość konkretnie i ona spina nam to… No w Samsungu nie wiem, jakbym to spiął, ale w sumie… ale ogólnie chyba jest tak, że kiedyś taką słyszałem, takie podejście, że azjatyckie podejście, jest takie bardzo, że tam jednak się wszystko konsoliduje, to wszystko, są te rodzinne też kwestie to i tamto. Dzielenie na submarki nie jest takie łatwe jak u Niemców, Niemców czy w Stanach. U nich ta różnorodność jest taka oczywista, nie? To też są kulturowe aspekty, ale czasami da się to spiąć i połączyć tylko jeśli ty jesteś tego świadomy, a nie tylko udajesz, że sobie to wszystko tak robimy i to będzie, będzie dobrze. Bo no właśnie, pytanie czy na pewnym etapie… Co jest w sumie ważniejsze? Może tak. Czy te poszczególne produkty jakby sobie szkodzą? Bo jeśli zaczynasz spinać dwie rzeczy, czy trzy pod jednym parasolem, a one się jakoś, wzajemnie na przykład sobie szkodzą. Czyli wracając, gdyby te usługi w tej firmie, wiesz, te tradycyjne, siła robocza, a te nowoczesne technologie były konkurencją, czyli walczyły o tego samego klienta, to by był problem. Ale tam to się ładnie uzupełnia, nie? Czyli potrzebujesz tego. Ale możesz też mieć najnowszą technologię. I to się nie wyklucza.

Bartek: Bo dzisiaj potrzebujesz tego. Ale zobacz, już za chwilę nowy poziom.

Maciej: Ale to się nie wyklucza, że dalej będzie potrzebna tam ta usługa, którą świadczą. Więc jeśli to się spina, i wtedy widzisz, masz to przemyślane, przepracowane, no to ok, nie, tylko no musisz to robić świadomie, a nie tak po prostu, żeby Ci się wydaje, że to będzie dobre. Więc no po to jest strategia, nie, nie zawsze po to, żeby wywracać wszystko do góry nogami. Czasami, żeby uporządkować to, co mamy, mniej więcej tylko właśnie jakoś tak poukładać. No i żeby to, co jest, też mi się skojarzyło, jak powiedziałeś, to właśnie często jest tak, że mamy produkt, sprzedajemy, wiesz, direct nie, czyli bezpośrednio do klientów, ale mamy jakiś dystrybutorów. I czasami to jest sprzeczny komunikat w ogóle, bo do klienta mówimy: zobacz jaki fajny produkt, a do dystrybutora: zobacz, jak to się fajnie sprzeda, bo ludzie kupują to i tamto. I teraz to są czasami… No nie chcesz, żeby jedni i drudzy słyszeli to samo na przykład. Nie chcesz, żeby konsument słyszał to, co mówisz do dystrybutorów i czasami, niektóre firmy mają taki wybieg ulubiony, że na stronie będzie: „jestem dystrybutorem” albo „jestem klientem”. Ludzie nie są głupi, to gdzieś przejdzie, w końcu, kiedyś tam.

Bartek: Ale w tym przykładzie co mówisz, to też ci dystrybutorzy, którzy sprzedają często wiele różnych marek, ja znam taki przykład z meblarstwa, jednego z naszych klientów, no to oprócz kilku salonów w Polsce swoich własnych i sprzedaży bezpośredniej, to są te meble dostępne w ponad stu salonach, czyli u dystrybutorów de facto. Ale ci dystrybutorzy mają wiele marek, tego samego mebla, tej sofy akurat. No i teraz ci dystrybutorzy potrzebują pewnej wiedzy o tym, jak tą naszą markę sprzedawać.

Maciej: Tak jak mówiliśmy w tym B2B jakimi argumentami to ja mam to sprzedać dalej komuś?

Bartek: I po to też jest ta strategia, żeby później tym dystrybutorom powiedzieć: słuchajcie, nasze meble są takie i takie i sprzedawać je tak i tak, to one ze sobą niosą. I jeżeli masz tę strategię gotową, to łatwiej tą spójność znowu utrzymać zarówno w B2C, jak i poprzez tych dystrybutorów.

Maciej: Tak właśnie dokładnie o to chodzi. Żeby to było… Dlatego coś, co jest dla najważniejsze też dla mnie w strategii marki akurat, bo wiadomo, że inaczej jest w strategii biznesowej czy marketingowej może nie, ale jakichś takich modeli biznesowych, to że ona nie jest jakąś ultra tajemnicą. Może to jest drugi największy problem, że to jest gdzieś chowane.

Bartek: No tak.

Maciej: A to nie jest tajemnica. Generalnie, wiesz, ja mam takie zboczenie zawodowe, że jak spotykam się z jakąś marką albo analizuję to, to rozkładam na czynniki pierwsze i właściwie jestem w stanie rozebrać: dlaczego oni mówią tak? W sensie, na czym się chcieli oprzeć? Z czego to mogło wynikać? Więc ja tak naprawdę jestem w stanie rozkodować, jesteśmy w stanie rozkodować czyjąś strategię komunikacji marki, bo jesteś w stanie się domyślić. To nie jest tajemnica. I teraz jak ty ten dokument schowasz przed swoimi partnerami albo innymi, „bo wycieknie”, no to potem powoduje te przeszkody. Że masz dystrybutora i on nie wie co o Tobie mówić, bo nie ujawniłeś tego.

Bartek: Bo to jest pomylenie – strategia biznesowa oczywiście…

Maciej: Tak, tajemnica firmy.

Bartek: Gdzieś tam rozmawiamy o marży na przykład…

Maciej: No dokładnie.

Bartek: Czy tego typu rzeczy.

Maciej: Czy nawet właśnie o jakichś planach rozwoju.

Bartek: Rozwoju w obszarach rynku, który chcemy zaatakować, no ale strategia marki, strategia komunikacji.

Maciej: To jest widoczne na zewnątrz.

Bartek: Chodzi o to, żeby ona była widoczna, żeby wszyscy ją znali. Partnerzy, konsumenci…

Maciej: Wiadomo, nie udostępniasz jej na stronie internetowej, ale swoim partnerom jakimś tam. Ja pamiętam, kiedy jeszcze pracowałem – zaczynałem w ogóle jako projektant graficzny – tam ileś lat temu. I wiesz, często pracowaliśmy nad jakimiś tam identyfikacją czy jakimś projektem do jakiejś marki i potem się tam okazywało, że to na przykład nie pasuje z jakiegoś powodu, albo to jest sprzeczne z tym czy z tamtym, z naszą strategią komunikacji. „No ale wyście nam jej nawet nie pokazali, to skąd mogliśmy wiedzieć.” No bo to jest nasza tam tajna… No to jaki tego sens? A więc właśnie wszyscy, którzy w jakiś sposób kształtują wizerunek Twojej marki, to są pracownicy, bo oni mają wpływ na to, co mówią o tobie. To są partnerzy, to są właśnie jacyś podwykonawcy. Oni wszyscy powinien to wiedzieć. I to jest właśnie to wyzwanie, którym też mówiliśmy, że im prostsze to jest…. jeśli to jest taki one-pager, albo to jest tak jasno wyjaśnione, to jak komuś wyślesz sto stron, to tego nikt nie przeczyta, więc jako taką esencję, to, to, to, to się tym powinniśmy dzielić, nie? I faktycznie, może w jakiejś takiej pełnej wersji mogą być nasze tajemnice, ale esencja musi być ujawniana wszystkim potrzebującym.

Bartek: Jeszcze zauważyłem, że taka strategia bardzo dobrze wpływa też na rekrutację, bo ludzie lubią słuchać historii i chcą podążać za pewną wizją i chcą być w firmie, która jest jakaś określona, jest jakaś, po prostu. Jak słyszą, i ta strategia marki jest wypracowana, jest znana na przykład w działach HR-owych czy rekrutacyjnych, to dużo łatwiej pozyskiwać dobrych kandydatów z rynku, bo oni czują, że tu jest jakiś plan, tu się coś dzieje, tu chodzi o coś więcej niż tylko zarabianie kasy tu i teraz. Myślę, że to jest taki, genetycznie czy historycznie, jak siedzieliśmy przy ogniskach jako ludzkość i słuchaliśmy historii. My dalej lubimy tych historii słuchać. Jak możemy tych historii posłuchać w pracy, to jest to też fajny wyróżnik, a w wielu branżach typu IT to nie jest problem złowienie klienta, tylko problem jest znalezienie dobrych specjalistów do pracy.

Maciej: Ja sobie to chciałem powiedzieć, bo mówimy o tej branży B2B i marce IT, to właśnie pracowałem z jedną, która tak naprawdę mówimy o employer brandingu trochę, no ale to zahacza, no dalej jest komunikacja tej jednej marki i tam się skupiamy na tym, jak to będzie odebrane w oczach programistów i kandydatów potencjalnych, a nie klientów, bo klientów to tam znajdują sobie swoimi drogami. Sprzedaż działa troszkę inaczej i też są lepsze, gorsze okresy oczywiście, bo tamte złote czasy dla IT też trochę chyba teraz się popsuły…

Bartek: Teraz są srebrne, są pozłacane.

Maciej: Ale sobie radzą. A kluczem jest, kluczowym wyzwaniem jest zdobycie… No i skupiasz się na tym, żeby ta marka była fajna dla ludzi, którzy chcą tam pracować. Więc strategii marki mamy takie cztery tam filary, tego fundamentu, które ja lubię to nazywać, jednym z nich jest coś, co nazywam brand purpose, czyli jakiś sens istnienia, system wartości, te elementy, które nie zawsze są ważne dla klienta. Czasami tak, bo mają marki, które wybieramy, ze względu na to, że mają fajną misję, że system wartości się zgadza, ale nie zawsze. Czasami to po prostu nas nie obchodzi jako klienta, konsumenta. Ale ważne jest wewnętrznie, dla ludzi, że są częścią czegoś, co ma sens, a nie po prostu zarabia kasę.

Bartek: No a też w drugą stronę. Wyzwanie takie, jak stoi przede mną, czyli przeskoczenie tych 20 paru osób do 50. Jednym z… No, jesteśmy w biznesie, gdzie sprzedajemy usługi profesjonalne, czyli sprzedajemy czas specjalistów. Nic więcej. I najważniejsi są ci specjaliści, ci ludzie. No i teraz firma rośnie. No to trzeba rekrutować nowych ludzi. Ale po czym poznasz, że ci ludzie będą pasowali do tego zespołu, który budujesz i że tego zespołu nie rozwalą? To jest najtrudniejsze w takim skalowaniu firm usługowych. No, poznasz właśnie po tych wartościach. Jak masz je wypracowane, to możesz ułożyć pytania rekrutacyjne, nie tylko takie twarde, kompetencyjne, tylko badające wartości, no i jeżeli te wartości są bardzo niespójne, to ten kandydat najprawdopodobniej on się będzie źle czuł i ty się będziesz się czuł. W sensie organizacja będzie się źle czuła i to się i tak nie uda. Więc to znowu pomaga, tak jak mówisz, wewnętrznie również.

Maciej: No tak, mówimy o kulturze organizacyjnej, pracy. To jest coś, co jest elementem marki, tak naprawdę, bo ono jest szyldem tego, co co tam jest w środku. I tak, to jest głównie wewnętrzne, ale to się przenosi na zewnątrz, tak jak mówisz, no bo to, czy ci ludzie czują, że to ma, że to jest wydmuszka na zewnątrz, czy czują, że to faktycznie jest zbudowane od środka, na wartościach, to potem przenosi się w nich, w tym, jak oni to przenoszą na klienta, bo ciężko udawać albo zmyślać. Jeśli mówisz w środku: łoimy klientów, a chcesz potem, żeby oni wyszli i mówili, że wspieramy klienta, no to gdzieś to się zazgrzyta w końcu. To się w końcu gdzieś rozwali.

Bartek: Ja zrobiłem taki poważny ruch i te wartości firmowe, które teraz dopracowałem na początku roku, zrobimy jako załącznik do umowy, do współpracy po prostu z ludźmi, wewnętrznie ze specjalistami, żeby pokazać, że to jest poważna rzecz, że poważnie to traktujemy i że to faktycznie jest taki fundament, który ma szansę spajać całą organizację.

Maciej: Tak, tak, dokładnie. Lubię też takie zdanie, gdzieś kiedyś usłyszałem na jakiejś konferencji, nie pamiętam, kto to mówił, że wartości są prawdziwe wtedy, kiedy można ich użyć jako argumentu w dyskusji. I to jest, to jest taki fajny klucz – jeśli dyskutujemy o jakiś ruchach i ktoś może powiedzieć: tego nie robimy, bo to jest sprzeczne z naszymi wartościami, to mówisz ok, na przykład pracownik, szef, to to jest prawdziwe. Więc teraz to jest taki filtr, czy to te wartości, co my tam wypisujemy, to są tylko takie ładne hasełka, czy to faktycznie jest coś, czym się kierujemy? Często mówię tutaj o przekonaniach, więc to coś takiego, w co my wierzymy i to się przenosi na nasze działania. I wtedy tylko ma sens,  no bo to też jest takie podejście, często słyszę od klientów: aaa te tam misja, wizja, wartości czy jakieś takie hasła, co tam na ścianie wydrukujemy, takie banialuki, że nikt tego… Uczciwość? No jasne, że trzeba być uczciwym. To nie jest żadne odkrycie. Nie ma kogoś, kto by powiedział: nie.

Bartek: To jest skupienie, czyli to, co jest ważne, a z drugiej strony to co ja rekomenduję, to jest dopisanie zachowań do tych wartości. Co my rozumiemy przez tą uczciwość, jakie zachowania albo jakie przykłady w ogóle, takie konkretne. Bo z jednej strony chcemy być wszyscy uczciwi, a z drugiej strony mówimy to jest okazja biznesowa, no to teraz trzeba skorzystać z okazji, to nie jest nieuczciwe.

Maciej: Więc fajnie te słowa tak dobierać, te słowa, znaczy nazywam to w taki sposób, żeby można było… Ja tak lubię, nie zawsze się udaje, żeby można było znaleźć coś, jakąś opozycję, coś przeciwnego. Wiesz, żeby to było faktycznie jakiś dylemat. Jeśli to, co za tym stoi, jakiś dylemat, nazwijmy to, moralny, to to jest dobre określenie wartości, nie? Czyli wiesz, uczciwość tak, ale jakbyś to jakoś bardziej jeszcze sprecyzował, że można w sumie w zależności od sytuacji zrobić tak albo tak, to mówimy, że my się zachowujemy w ten sposób, bo to, co chcemy, to najczęściej potem jest to, że świat, to że firma, to że sytuacje, dla kogo to jest robione, ale że potem to faktycznie jest jakiś wyznacznik – co robić. I ten pracownik nawet nie musi często pytać szefa o zgodę, bo jeśli postąpił zgodnie z tymi zasadami, to on wie co robić.

Bartek: Tak jest. A nawet jeżeli później się coś nie udaje, ale to może się powołać na te wartości, i ten szef: okay, faktycznie tutaj jest jakiś tam fakap, ale rozumiem, z czego to wynika. OK, to się czegoś nowego nauczyliśmy.

Maciej: Może trzeba zweryfikować albo doprecyzować.

Bartek: Tak, my mamy… Jedną z wartości, to są dobre relacje, ale właśnie je dookreśliliśmy teraz, że dobra relacja to jest taka, gdzie ja daję tobie feedback z intencją pozytywnej zmiany. Czyli to nie chodzi o to, że ma być zawsze wesoło, hihihi, hahaha, tylko dobra relacja polega na tym, że możemy sobie wszystko powiedzieć, bo mamy do siebie zaufanie i wiemy, że po to sobie mówimy te rzeczy, żeby było lepiej. W Polsce mamy tak, że jak komuś dajemy feedback, a my nie umiemy dawać i odbierać feedbacku często, że to jest atak itd. I po to jest ten feedback, żeby wszystkim było lepiej. Nie po to, żeby ciebie gdzieś tam zdusić, zgnoić, tylko po to, żeby czegoś się nauczyć czy coś pokazać. Feedback z intencją pozytywnej zmiany i to wymusza zachowania po jednej i drugiej stronie. Jeżeli ani nie możemy sobie pozwolić na to, że ktoś jest dupkiem i będzie gnoił ludzi, ani w drugą stronę, jak ten kto otrzymuje feedback, to będzie się przed tym bronił, bo on czuje się zaatakowany.

Maciej: Obraża się.

Bartek: Ale sama nazwa: dobre relacje, tego jeszcze nie definiuje. Dopiero dookreślenie tego, dookreślenie tego, więc to są…

Maciej: Przeniesienie nas na poziom zachowań.

Bartek: Zachowania, dokładnie. Tu mamy wartości, ale z nich wynikają pewne zachowania.

Maciej: Dokładnie. No właśnie o to chodzi. Więc właśnie, ta marka tak naprawdę może dotykać wielu aspektów. W sumie jak spojrzymy szeroko, szeroko może działać, choć jest tylko jednym z elementów w ogóle całości, tak naprawdę marketingu, bo zajmiecie się szerszym, szerzej rozumianym marketingiem, więc tak naprawdę marka jest jakimś tam…

Bartek: Elementem.

Maciej: Wycinkiem, ale najczęściej dla szefów marketingu, którzy ogarniają tam nawet czasem nawet całe działy i tak dalej, więc ogarniają całość, a właśnie potrzebują tym aspektem się zaopiekować. I to też jest jednym elementów, do których często potrzebny jest ktoś z zewnątrz, kto na to potrafi tak trochę spojrzeć z dystansem i stąd się bierze czasem potrzeba takich osób jak ja na przykład, samemu to jest ciężko zdefiniować często.

Bartek: Ja uważam, że trzeba robić to z kimś z zewnątrz. Ja to robiłem… Pierwszy raz jak wypracowałem wartości firmowe, robiłem to z kimś z zewnątrz i teraz też robiłem to z kimś z zewnątrz, bo z zewnątrz widać więcej i pewne rzeczy, które dzisiaj ja piszę, bo ja wiem, że tak jest i ci ludzie, którzy są za mną i też tak wiedzą, nie, ale zakładamy, że przecież zaraz będzie dwa razy więcej osób i ci wszyscy nowi tego jeszcze nie wiedzą i trzeba im to gdzieś przekazać, stąd potrzebna jest to zewnętrzna perspektywa. I to jest dla mnie…

Maciej: W wielu firmach jest tak, że właśnie jest jakieś, są jakieś zdania, hasła, słowa, które już wszyscy wiemy, co oznaczają, bo są jakieś, mają za sobą jakąś historię. Ale jak mówisz, przychodzi potem nowa osoba i dla niej to nie dość, że nie wie co to znaczy, to jeszcze czuje się wyobcowana, bo nie jest w kręgu tych wtajemniczonych.

Bartek: Wszyscy wiedzą, a ja tu jestem jakiś obcy.

Maciej: To jak taki insight joke. Ktoś coś powie, wszyscy się śmieją, a on nie wie, o co chodzi, nie czuje się częścią zespołu. Więc no tak, to fajny, fajny aspekt poruszyłeś – żeby to było zrozumiałe, nie zakodowane tylko w naszym języku, tylko zrozumiałe dla osób, które są nowe, to to jest kluczowe. No ale też fajnie, jeśli to przekłada się na wartość dla klientów, czyli to jest coś, co możemy dumnie powiedzieć na zewnątrz. I to też jest fajny filtr, że to nie są rzeczy, które…

Bartek: Obietnica marki. Jest takie określenie, że jeżeli mamy, składamy pewną obietnicę, za marką idzie obietnica, ten klient wie, czego ma się spodziewać.

Maciej: To ja często mówię, że to obietnica, to jest obietnica wartości, jest jakimś sercem. W ogóle marka… Często definiuję: marka – to jest obietnica wartości, bo to jest kluczowe. Teraz ta obietnica może mieć różne poziomy. To jest jakaś korzyść, korzyść funkcjonalna, korzyść emocjonalna. Jest jakiś system wartości, że ja dobrze się czuję wybierając tą firmę czy tą markę, ten produkt czy usługę, że popieram, bo jestem częścią tego… w zależności od tego, co to jest, czegoś z czym się po prostu dobrze czuję, bo ktoś może mi dawać fajną korzyść, ale jeśli nie uważam ich za fajnych ludzi, to nie chcę z nimi pracować, czy współpracować czy kupować coś od nich. Więc to ma ileś tam tych poziomów i to wszystko trzeba sobie fajnie ogarnąć.

Bartek: Myślę, że mamy to.

Maciej: Moglibyśmy jeszcze długo.

Bartek: Myślę, że moglibyśmy wiele godzin, myślę, że jakąś fajną dogrywkę można by zrobić. Taką już bardziej precyzyjną, na przykład o najczęściej popełnianych błędach przy budowaniu marki i taki moglibyśmy sobie odcinek zrobić, więc zapraszam ponownie.

Maciej: Dzięki, chętnie!

Bartek: Myślę, że też dużo ciekawej wiedzy i takiej wartościowej i trochę… Mam wrażenie, że odczarowaliśmy to, bo czasami ludziom marka kojarzy się z logo na przykład. Więc dziękuję.

Maciej: Trochę o tych błędach też można wyciągnąć wniosków z tego co mówiliśmy. Myślę, że…

Bartek: Na pewno!

Maciej: …że ciekawy temat i ważny na pewno.

Bartek: Powiedz, Maciej, jakby ktoś chciał porozmawiać więcej o marce, albo budować markę i się na tym mocno skupić to gdzie Ciebie ewentualnie może znaleźć? Jak się z Tobą najłatwiej skontaktować?

Maciej: Wiesz co, wymyśliłem… Mam niełatwe nazwisko, więc wymyśliłem sobie kiedyś, że jestem Brandoholikiem, więc po tym Brandoholiku można tak naprawdę mnie znaleźć w różnych miejscach. Na brandoholik.pl chyba najłatwiej, tam jest mój blog, gdzie są różne artykuły. Też jest link do podcastu, który nagrywam, informacje o mnie, więc to jest to miejsce. Zachęcam do szukania też na LinkedIn, bo tam jestem najbardziej aktywny, więc to są te dwa miejsca, gdzie polecam mnie łapać.

Bartek: Super!

Maciej: Dzięki za zaproszenie.

Bartek: Dzięki za rozmowę. Naszych widzów oczywiście zachęcamy do subskrybowania, dawania łapek w górę, pisania komentarzy. Jak się jakieś pojawią to Maciek z pewnością chętnie odpowie i oczywiście ja też, jakbyście mieli do mnie pytania, to ja również chętnie odpowiem. Dzięki.

Maciej: Dzięki.