Tak jak na mapie – ktoś by nas zapytał, jak dojść do Pałacu Kultury, to pierwsze nasze pytanie było ok, ale gdzie jesteś? Tak samo musimy budując strategię marketingową zdefiniować ten punkt startu, czyli zobaczyć gdzie się znajduje aktualnie firma i punkt B, czyli gdzie chcemy dojść, gdzie jest nasz cel, co chcemy osiągnąć. A strategia ma wytyczyć nam drogę przejścia od punktu A do punktu B. Dosyć proste. Co jeszcze w takiej strategii koniecznie musi się znaleźć? To czas i budżet, tzn. ile mamy czasu, żeby przejść z punktu A do punktu B i jakie środki możemy na to przeznaczyć. Doświadczony strateg na samym początku będzie mógł określić, czy to w ogóle jest realne. Tu na przykładzie takim jakbyśmy chcieli dzisiaj być największą firmą na świecie sprzedającą zegarki i mamy na to całe tysiąc złotych. No to od razu ktoś powie, że to jest niemożliwe. Więc budując tą strategię, musimy mieć zawsze w głowie takie dwie rzeczy: czas i budżet na to przeznaczony. I tu oczywiście możemy manewrować. Jeżeli mamy niższy budżet, to będziemy potrzebowali większego czasu, żeby dojść. To nie jest niemożliwe, tylko wymaga więcej czasu. I odwrotnie: jeżeli mamy większy budżet, to osiągniemy nasze cele zdecydowanie szybciej.

I żeby ta strategia miała sens, to te punkty A i B powinny być zdefiniowane liczbowo, tzn. powinniśmy mieć jakieś KPI, które nam powiedzą: Okay, dzisiaj mamy taką rozpoznawalność marki, a za 3 lata będziemy chcieli mieć taką. I powinny być to twarde liczby. Albo dzisiaj mamy taką sprzedaż, docelowo chcielibyśmy mieć inną sprzedaż. Dzisiaj mamy taki współczynnik konwersji, chcielibyśmy mieć inne. Tych celi do osiągnięcia i KPI może być dużo. Nie należy tego mnożyć. Keep it simple. Ja zazwyczaj definiuję maksymalnie 5 takich głównych KPI, które będziemy mogli mierzyć i robić check pointy w trakcie. Czyli jak będziemy mieli już tą strategię przejścia od punktu A do punktu B, to warto po drodze sprawdzić, czy my faktycznie idziemy tą drogą, czy faktycznie te rzeczy, które zdefiniowaliśmy sobieają mają sens i są realizowane.

Mając takie checkpointy określone, czyli np. mówimy, że chcemy zwiększyć rozpoznawalność marki, zbadaliśmy ją w jakiś sposób – o tym będziemy zaraz rozmawiać w punkcie A – wiemy, że za 3 lata albo za 5 lat, bo to mniej więcej są takie perspektywy strategiczne, chcemy, żeby ona była jakaś inna. I po drodze mówimy okej, to będziemy ponawiać to badanie, które nam umożliwiło zweryfikowanie tego KPI co roku. I co roku przeprowadzamy takie badanie i patrzymy, czy faktycznie nasze działania przyczyniły się do wzrostu tego wskaźnika. Jeżeli się przyczyniły, no to super. Jeżeli się nie przyczyniły albo ten wzrost jest zbyt mały, to należy zrobić rewizję tej strategii i zaplanować trochę inne działania na kolejny okres. To znaczy strategia się nie zmienia, chcemy dalej osiągnąć to samo, tylko już taktyka się zmienia, czyli podejście nasze do tego, jak będziemy realizować te cele.

Kiedy nam taka strategia w ogóle jest potrzebna? Na pewno, jeżeli chce firma się dynamicznie rozwijać, to znaczy, że doszliśmy do pewnego pułapu i to jest moment skalowania firmy, szczególnie w e-commerce to jest widoczne, że e-commerce rośnie sobie organicznie, robiąc jakieś kampanie, próbując różnych kanałów w digitalu. Dochodzi do takiego szklanego sufitu, który ciężko jest przebić. I to jest taki dobry moment, kiedy warto się zastanowić nad strategią, żeby trochę świadomie podejść do rozwoju firmy czy danego produktu. Na tym samym przykładzie e-commerce mamy bardzo dużo kanałów marketingowych. No i próbujemy, czy próbują e-commerce’y, realizować swój marketing w różnych kanałach. Często jest to bardzo chaotyczne, często nie wiedzą, czy robią to dobrze, czy robią źle, co powinny robić, czego nie powinny robić, co powinno się znajdować w każdym kanale? Czy to powinien być unikalny content, czy powinny być tam reklamy? Jak rozłożyć budżety pomiędzy te kanały marketingowe? I strategia pozwala to wszystko uporządkować. Czyli wychodząc od celi i KPI możemy dobrać te kanały i rozdystrybuować budżet pomiędzy te kanały, żeby osiągnąć nasze długofalowe cele. Więc jeżeli nie wiadomo co robić, i ktoś mówi: róbmy TikToka, bo tak, bo to jest trend, bo coś tam – no ale właściwie po co nam ten TikTok, jakie mamy cele z tym związane, po czym poznamy, że osiągnęliśmy te cele, to jest dobry moment. A jak są podzielone zdania, czy ktoś mówi róbmy TikToka, a ktoś mówi: róbmy Pinteresta, to jest jeszcze lepiej. To w tym momencie właśnie potrzebna jest strategia, żeby dobrać najlepsze działanie pod te długofalowe cele marki czy firmy.

Kiedy jeszcze? Na pewno kiedy mamy bardzo dużo różnych produktów. Czyli jest to duży e-commerce, który ma produkty z różnych kategorii i te produkty zazwyczaj mają różną marżę, różne strategiczne podejście, niektóre na przykład muszą być promowane z powodu tego, że wymaga tego importer czy dystrybutor. Jak jest bardzo dużo różnych produktów w różnych segmentach, na różnym poziomie, to wtedy bardzo dobrze zrobić strategię, żeby faktycznie wiedzieć, na czym się skupić. Tam, gdzie są największe zyski na produkcie, zazwyczaj to jest to, co determinuje. Natomiast czasami są inne obostrzenia – właśnie minimalna sprzedaż musi być jakaś, bo inaczej ten e-commerce np. straci prawo do sprzedaży. I poukładanie tego jest super istotne, bo w przeciwnym wypadku będziemy mieli chaotyczne działania. Czyli dzisiaj próbujemy iść tu, potem tam, potem siam i budzimy się za dwa lata i mówimy: kurczę, właściwie to my robimy dwa lata, ten marketing, a nic się nie zmieniło, jesteśmy na podobnym momencie, na podobnym poziomie, a jak byśmy zaplanowali to, zrobili to strategicznie i działali zgodnie z planem, i robili właśnie po drodze też te checkpointy, to na pewno – 100% gwarancji – będziemy się rozwijać. No i taka chyba też najbardziej oczywista sytuacja, kiedy mamy nowy produkt, który wprowadzamy na rynek czy nowy brand, który wprowadzamy na rynek. Gdzie nie wiemy jeszcze, nie mamy żadnych danych, do których możemy się odnieść. Jesteśmy w punkcie dosłownie zero. Mamy jakiś pomysł, mamy jakiś plan, ale trzeba wypracować wszystko. Czyli trzeba wypracować misję, trzeba wypracować wizję, trzeba wypracować cele marketingowe, cele oczywiście sprzedażowe do tego i całą koncepcję zbudować danej marki. To jest świetny moment na to, żeby wziąć stratega do pomocy, czyli doświadczoną osobę, która nam pozwoli to poukładać, która widziała wiele różnych biznesów, wiele różnych strategii i może dobrać to, co jest najbardziej korzystne, bo mamy takie ryzyko, że znowu będziemy coś robić dla tej marki po omacku i po 2 latach stwierdzimy: okay, to nie działa, to trzeba to zabić. A można podejść do tego świadomie i wtedy na pewno ta szansa na sukces na końcu jest dużo, dużo większa.

No i teraz jak się za to zabrać? Jak się za to zabrać, żeby to miało sens? My to w agencji robimy w taki sposób, że pierwszym etapem jest warsztat, warsztat z klientem. W takim warsztacie powinny uczestniczyć wszystkie kluczowe osoby. W zależności od wielkości organizacji, ale na pewno powinien być ktoś z marketingu. Na pewno musi być ktoś od sprzedaży i od obsługi klienta. I to są takie trzy filary, na których każda firma stoi. Jeżeli są osoby z tych poszczególnych obszarów, to super. Ja zawsze rekomenduję, żeby był ktoś z zarządu. Jednak zarząd spinający to wszystko, znający też długofalową strategię biznesową będzie miał bardzo wartościowy wkład. No i taka anegdotka, podczas tych warsztatów często różni ludzie dowiadują się wielu ciekawych rzeczy o swojej firmie i często są takie przypadki, że mówią: o kurczę, my to robimy? O, nie wiedziałem. Albo: a my mamy taki oddział? A nie wiedziałem. To jest taka sytuacja, że rzadko jest okazja, żeby te kluczowe osoby miały czas i możliwość spotkania się w jednym miejscu i rozmawiania o takich rzeczach. Więc przy okazji naszych warsztatów marketingowych zazwyczaj wychodzi mnóstwo rzeczy takich biznesowych i organizacja oczywiście sama realizuje to dalej, ale jest to też taki bardzo ciekawy wkład. Właśnie zacząłem o tym mówić, czyli o miejscu spotkania. Z mojego doświadczenia wynika, że to powinny być warsztaty stacjonarne: albo u nas w biurze w Gdyni, albo w biurze w Warszawie, albo u klienta. Jednak to spotkanie w jednym miejscu, stacjonarnie, popatrzenie sobie głęboko w oczy, umożliwia nam osiągnięcie najlepszego efektu. Mamy wtedy wszyscy stuprocentowy fokus na tym, co robimy, bo jednak robiąc to online to ktoś sprawdza maile, ktoś odpisuje na firmowym czacie, ktoś zajmuje się przeglądaniem jakiejś wiadomości. Nieważne. Nie ma tego stuprocentowego skupienia na tym, żeby być tu i teraz. A jest to proces bardzo ważny, strategiczny, jak sama nazwa mówi. I to skupienie wszystkich uczestników jest super ważne. I to ze strony klienta. Ze strony agencji, w zależności od tego jakie mamy cele albo jaka to jest firma, ale zazwyczaj są to różni specjaliści, tzn. jest ktoś, kto jest odpowiedzialny za strategię, czyli spina to tak na wysokim poziomie ogólności, jest ktoś, kto jest odpowiedzialny za komunikację i ktoś odpowiedzialny za performance. To jest taki minimalny zestaw osób, które powinny być. Jeżeli to jest strategia marketingowa dla B2B, to jeszcze często zapraszamy któregoś z naszych handlowców, tak żeby też dał swój wkład od strony sprzedaży, bo jednak ta sprzedaż B2B czyli marketing B2B jest zupełnie inny od marketingu takiego tradycyjnego B2C. I taki zestaw zwycięskiej drużyny, która jest przez kilka godzin skupiona na jednym celu, w jednym miejscu, daje doskonałe efekty. Co się dzieje na takim warsztacie? Warsztat przede wszystkim służy agencji, żeby poznała klienta i dowiedziała się jak najwięcej o firmie, o produktach, o grupach docelowych, o wyróżnikach. Czyli to jest miejsce, gdzie my definiujemy punkt A, to, gdzie my jesteśmy – temu służy ten warsztat. On często jest wspierany jakimiś dodatkowymi rzeczami typu audyt UX strony internetowej, typu audyt kont reklamowych.

Próbujemy na tym warsztacie zdefiniować punkt, z którego startujemy i nakreślić ten punkt końcowy, gdzie chcemy być. Natomiast najważniejsze jest złapanie punktu A. I robimy to za pomocą kilku takich narzędzi. Jednym z nich jest taki wywiad, brief z klientem, gdzie faktycznie omawiamy produkty, segmenty i to jest ta część taka dla mnie najciekawsza, bo dowiaduję się najwięcej i najwięcej rozumiem. Na tej podstawie staramy się zbudować razem z klientem podczas tego warsztatu grupy docelowe, do których będziemy się komunikować i persony, które reprezentują naszych kupujących. Persony definiowane na takim dużym poziomie ogólności. Oczywiście tam wiek, płeć, miejsce zamieszkania, ale też zachowania zakupowe, hobby, przyzwyczajenia pewne i definiujemy nie tylko te persony, które my dzisiaj mamy, ale też te persony, których chcielibyśmy mieć. Czyli jeżeli firma dzisiaj sprzedaje tylko w takim segmencie, ale chciałaby się rozszerzyć na innych klientów, to też to jest moment, kiedy musimy tych klientów nowych, nowe persony bardzo dokładnie zdefiniować. O tym nagramy zupełnie inny odcinek, bo jest to myślę, że fascynujący temat – na pewno dla mnie. Ale też jest bardzo dużo różnych dziwnych rzeczy na ten temat w internecie, dużo głupot i trochę to odczarujemy. Co jeszcze robimy z tymi personami? To jest ważne: budujemy value proposition dla każdej persony, czyli propozycje wartości jaka nasza firma, nasza marka, daje konkretnej personie. Bo to value proposition moim zdaniem powinno być definiowane na poziomie person, a nie ogólnie – dla całej firmy, marki czy produktów.

No i mając już to, gdzie jesteśmy, to gdzie idziemy, wiemy komu chcemy sprzedawać, wiemy co chcemy sprzedawać, to warto jeszcze spojrzeć szerzej na nasze otoczenie biznesowe. Czyli robimy analizę konkurencji. Robimy to za pomocą narzędzia Blue Ocean Strategy, które umożliwia nam w ustrukturyzowany sposób przeanalizować konkurencję pod względem różnych parametrów, nie tylko parametrów marketingowych, ale też parametrów biznesowych. Biznesowych typu wielkość, wysokość sprzedaży, ilość oddziałów. Budujemy ten proces Blue Ocean dla konkretnego klienta. Pierwszym etapem w ogóle tego Blue Ocean to jest zdefiniowanie tych parametrów i robimy to razem z klientem, żeby złapać to, po co my to robimy. To jest super istotne. Każda firma ma jakąś przewagę konkurencyjną, tylko często jest ciężko ją wyłuskać i jak się pójdzie np. do zwykłego e-commerce albo do software house’u mówią: no nie, no to my to robimy to co wszyscy – tanio kupujemy, drogo sprzedajemy. Albo idziemy do software house i ktoś mówi: no nie, no my tu mamy programistów i tych programistów sprzedajemy na wagony, no i jest fajnie. My nie mamy żadnych wyróżników, robimy to, co wszyscy. I to jest nieprawda po pierwsze. Po drugie, mówiąc: robimy to, co wszyscy, tak jak wszyscy, no to ciężko budować na tym marketing i ciężko być wyjątkowym w marketingu. „Wyróżnij się, albo zgiń” jest zawsze prawdziwe. Dlatego to ćwiczenie Blue Ocean Strategy robimy razem z klientem – patrzymy na te obszary, staramy się znaleźć, gdzie konkurencja jest słaba, a my jesteśmy mocni. I na tym później oprzeć marketing szeroko rozumiany wszystkie rzeczy.

Takie ostatnie ćwiczenie, które budujemy, to jest archetyp marki i archetypy marki – to już jest trochę tak na koniec, bo takie warsztaty potrafią trwać 6-8 godzin, to po tych kilku godzinach na rozluźnienie, trochę na złapanie innej perspektywy robimy archetypy marki – i to już jest tak trochę na spokojnie i na wesoło, ale też jest to bardzo ważne, bo później pozwala nam zdecydowanie lepiej zbudować całą komunikację marki, zadbać o spójność tej komunikacji i znowu zrobić tą markę jakąś, żeby ona miała swój tone of voice, żeby ona miała swój charakter, żeby ona była wyjątkowa, po prostu wyjątkowa. I żeby budziła jakieś skojarzenia.

I to mniej więcej to jest ten etap warsztatowy zamknięty, Ale oczywiście to jest dopiero początek pracy nad strategią. Warsztat to jest początek. Często po takim warsztacie mamy pewien etap pośredni, gdzie wyjdzie nam ileś rzeczy, ileś informacji albo chcemy sprawdzić jakieś rzeczy – to co na początku tego odcinka mówiłem, typu rozpoznawalność marki. No i teraz jak sprawdzić tą rozpoznawalność marki? Do tego służą badania. Badania możemy robić ilościowe i badania jakościowe. W przypadku badania ilościowego mamy do tego narzędzie, w którym możemy sobie zdefiniować do kogo chcemy to badanie skierować. Przykładowo: mężczyźni z dużych miast w wieku od 30 do 50 lat z wykształceniem wyższym. I narzędzie nam dostarczy takich użytkowników i tym użytkownikom pokaże naszą ankietę. Przykładowo może być w tej ankiecie pytanie czy znasz markę X, Y, Z. Albo: czy w Twoim mieście znajduje się oddział firmy ABC? I tak dalej. Definiujemy badanie, próba badawcza w zależności oczywiście od szerokości grupy docelowej, ale powinna być raczej bliżej tysiąca osób niż 100. I na podstawie takich badań ankietowych możemy zbadać właśnie ten wskaźnik rozpoznawalności marki, jeżeli to akurat nas interesuje. I takie badanie, tak jak mówiłem, możemy później po roku powtórzyć, czyli zrobić sobie kolejny check point: czy te działania, które prowadziliśmy przez rok, faktycznie przełożyły się na rozpoznawalność naszej marki? To są takie najpopularniejsze badania ilościowe. Są też badania jakościowe – czyli tutaj nie pracujemy na masie, tylko pracujemy na poszczególnych już klientach naszego klienta zazwyczaj. Zazwyczaj robimy to w marketingu B2B, tam, gdzie tych klientów jest mało, ale są oni bardzo ważni i do tego służy nam zazwyczaj narzędzie IDI, czyli pogłębione wywiady, gdzie osoba odpowiedzialna za strategię umawia się z klientem naszego klienta na taki pogłębiony wywiad i zadaje konkretne pytania na zasadzie: dlaczego kupiłeś, jakie były bariery, żeby kupić, jak przebiegał proces, co można było zrobić lepiej, skąd się dowiedziałeś oczywiście o takiej ofercie. No i te pytania oczywiście są układane pod cele, które chcemy osiągnąć. Mając wynik zazwyczaj wtedy kilku do kilkunastu takich pogłębionych wywiadów, nakładamy to na pewną macierz i z tej macierzy wyłaniają nam się mocne punkty firmy. I to są te punkty, które będziemy chcieli eksponować w marketingu i słabe punkty firmy.

I tutaj chcemy tak: z jednej strony firma ma wiedzę, nad czym powinna popracować. Z drugiej strony my mamy wiedzę w marketingu, z czym możemy się zderzyć, czyli jakie niebezpieczeństwa na nas czyhają podczas tej drogi z punktu A do punktu B i możemy się na nie zawczasu przygotować. Czyli jeżeli wybuchnie nam jakiś w cudzysłowie kryzys, to my już jesteśmy na niego gotowi. Jeżeli dostaniemy jakieś trudne pytanie, na przykład w komentarzach na LinkedIn, to wiemy jak się do niego ustosunkować. Na tym się kończy etap 1. Czyli mamy warsztat + badania, a w drugim etapie przystępujemy do pisania strategii, tworzenia całego dokumentu. Też jest to proces, w który włączamy klienta, ale o tym w odcinku numer 2.